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此外，我們並不認同平衡計分卡（Balanced Scorecard）。如果你有二十四個指標，然後你達成了二十個，公司可能會覺得你做得很好。但是我會問你：「剩下沒達成的四個呢？那四個是不是最重要的？」因此，重點不在數量，重點在於是否達成關鍵結果，而關鍵結果最多有五個就夠了。
我和領導人面談時，他們通常會說，他們有告訴員工關鍵結果，但根據我們的研究顯示，公司裡，八四％的人不清楚公司的關鍵結果。因此，為關鍵結果負起當責的最大挑戰，是從組織的上層開始。很重要的一點是，關鍵結果是要能夠測量、記住和達成的。
有時候，有些領導人跟我說：「我需要我的團隊學習當責。」我問：「我的課你也會在吧？」領導人回答：「不，我本來就很當責，不然我怎麼會成為領導人？」我將這個稱為外部化（externalization），意思是我是領導人，問題都來自我的員工，不是我。
領導人必須釐清，需要負起當責的關鍵結果有哪些，並清楚地向全公司傳達關鍵結果。每位員工都必須知道公司的關鍵結果。如果他們不了解，那就簡化文字，直到他們理解為止。
Q.提高當責，除了釐清關鍵結果之外，還應該從哪裡著手？
為什麼人們會採取行動？是因為心態和信念所致。因此，如果領導人沒有從信念著手，只是透過一個短期解決方案，訂定行動計畫，告訴員工該怎麼做，然後達成結果。苗栗翻譯社那麼，當計劃完成的那一秒，員工又會回到舊有的工作方式。
舉例來說，當專案落後或超出預算時，領導人往往會叫員工訂定行動計畫，可能是進行更多會議來解決問題。他們變成了救火隊主管，被授權做任何可以解決公司危機的事情。
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