一九九九年四月，在ＩＢＭ服務長達二十八年後，湯普森（John Thompson），接掌了以「諾頓防毒軟體」（Norton AntiVirus）聞名全球的軟體科技公司賽門鐵克（Symantec）。三個月後，他宣佈一項轉型策略：把該公司最高檔的市場對象，從消費者軟體轉向企業軟體，同時承諾提高將近一倍的營收成長，突破十億營收的門檻，使賽門鐵克躋身大型軟體公司之列。
這項轉型策略的背後理由很簡單：該公司已經在消費者電腦防護市場取得領導地位，但隨著愈來愈多企業擁抱網際網路，及駭客愈來愈囂張的行高雄翻譯社徑，企業電腦系統防護市場的成長潛力相當可觀。
可是有時候，再好的策略與領導者也會碰上壞時機。正當湯普森及其團隊把焦點集中在如何進攻企業市場時，消費者市場卻遭遇不景氣，造成該公司在二○○一年第二季的營收，比前一年同期衰退百分之二十一，公司股價也在一天之內重挫百分之三十八。
策略轉型期的挑戰已經夠艱鉅了，又遭逢經濟與市場的下挫，湯普森回憶當時：「我們對轉型策略充滿信心，但卻不知道市場情勢是否容許我們高雄翻譯社執行此轉型策略。更重要的是，我們該如何復甦，並重建信心？」
不過，湯普森最終還是辦到了。最新一期的「策略與企業」（Strategy + Business）期刊分析賽門鐵克轉型成功的關鍵：
1.在最短時間內完成傾聽、學習與計畫。湯高雄翻譯社普森及其團隊很快速地辨識出，賽門鐵克公司最主要的問題癥結在於做太多，但大多數都未做得很好。因此，他們決定快速去蕪存菁，甚至連績效很好，但不符合新策略需要的產品都予以割捨。
2.進行一連串收購行動。經過分析後，湯普森及其團隊高雄翻譯社斷定，賽門鐵克已經沒有足夠時間自行發展執行新策略所需要的技術，因此，他們立刻著手進行收購行動。每樁收購行動只有一個目的：強化公司在企業防護軟體市場的地位、增強公司在此領域的技術，以及增加人才。
3.妥善因應伴隨收購行動而產生的文化整合，與產品技術整合問題。在文化整合方面，賽門鐵克採取「中央路線」的彈性做法，介於當年網威公司高雄翻譯社（Novell.）的自由放任政策與思科系統公司（Cisco）的嚴格統一政策之間。在產品技術整合部分，該公司把所有收購案中取得的產品移到「賽門鐵克企業防護產品架構」（Symantec Enterprise Security Architecture）下，分階段整合，較容易整合者，立刻進行，較複雜者，分階段進行。如此一來，使得該公司能加速產品技術的整合工作。
4.客氣，但快速地請那些不支持公司轉型策略的主管另謀高就。湯普森認為，在轉型時期，偏高的離職率通常在所難免，甚至反而有利。尤高雄翻譯社其是擔任主管者，必須是充分支持新策略者，否則難以領導並推動轉型策略。
5.機會只眷顧有準備者。轉型策略固然是專注於進攻企業軟體市場，但賽門鐵克並未放棄它在消費者軟體市場的優勢地位，它也深知這些產品是眼前下蛋的金母雞。固然遭逢市場不景氣，該公司仍然持續更新其產品，反其道而行地調高價格，以提高利潤，以及整合其主要市場的行銷活動。沒有多久，在遭受「紅色警戒病毒」（Code Red）、「娜妲病毒」（Nimda）等病毒嚴重攻擊後，市場對高檔電腦防護高雄翻譯社軟體的需求大增，賽門鐵克的營收與獲利也隨之三級跳。
電腦病毒就像機會之神一樣無法預測，但是，湯普森認為，只有做好準備者，才能夠抓住機會。
文章來源：EMBA雜誌第200期（2003年4月出版）
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